República bolivariana
de Venezuela
Ministerio del Poder
Popular para la educación
Universidad Alonso Ojeda
Convenio UNIOJEDAD-
IUJEL
San Cristóbal- Estado
Táchira
DIRECCION
Integrante:
Francys Dayana Jurado Montilla
C.I: 20.120.487
Janeth Coromoto Prato Arellano.
C.I: 9.229.739
Joel Rodriguez
C.I: 19.769.288
San Cristóbal,
Noviembre, 2014
INDICE
INTRODUCCION
DIRECCION
1
TIPOS DE
DIRECCION
2
PRINCIPIOS DEL
PROCESO DE ADMINISTRACION DIRECCION
3
ETAPAS DE LA
DIRECCION
4 - 14
CARACTERISTICAS DE LA
DIRECCION
15 - 19
IMPORTANCIA DE LA
DIRECCION
20
EJEMPLO
21 - 28
CONCLUCIONES
29
BIBLIOGRAFIA
30
VIDEO SOBRE DIRECCION
INTRODUCCION
En
esta presentación veremos un análisis de cómo dirigir el conjunto de recursos
materiales y humanos para conseguir de la mejor manera los objetivos
propuestos. La tarea de dirección consiste fundamentalmente en lideran al
personal y tomar decisiones.
Las
cuestiones importantes en la dirección de un equipo que el mismo debe enfocar
comprenden entre otras cosas que papel desempeñará, líder, como se manejarán
los conflictos y los procesos de comunicación a utilizar. Este líder
desempeñará un papel importante en la dirección de los esfuerzos y por lo tanto
debe transformarse en una especie de facilitador y entrenador de más de una
persona a cargo.
Dirigir
un equipo normalmente requiere tener suficiente conocimiento técnico para
comprender las tareas del trabajo en equipo y tener las habilidades
interpersonales suficientes para facilitar la participación individual, motivar
un desempeño sobresaliente, resolver conflictos y ganar el consenso sobre
cuestiones claves.
Todo
esto, con el fin último de poder apreciar la relación que existe entre la ética
que poseen las personas pertenecientes a una empresa y el éxito que esta puede
llegar a obtener.
Por
tal motivo, este trabajo que realizamos busca unificar conceptos, ideas y
definiciones con el propósito de visualizar de manera más amplia el concepto de
dirección como una parte fundamental del proceso administrativo.
Este
documento presenta al lector conceptos, etapas, principios y tipos de dirección
que nos permitirán tener una idea clara de la importancia que juega la
dirección en el proceso de administración
DIRECCIÓN
Dirigir
implica mandar, influir y motivar a los empleados para que realicen tareas
esenciales. La relación y el tiempo son fundamentales para las actividades de
la dirección. De hecho, la dirección llega al fondo de las relaciones de los
gerentes con cada una de las personas que trabajan con ellos.
Los
gerentes dirigen tratando de convencer a los demás de que se les unan para
lograr el futuro surge de los pasos de la planificación y la organización. Los
gerentes al establecer el ambiente adecuado ayudan a sus empleados a hacer sus
mejores esfuerzos
Constituye
una habilidad del administrador explicar y comunica las tareas a las personas
que deben realizarlas bien y con rapidez, para orientarlas y resolver todas las
dudas posibles, además de impulsarlas, liderarlas y motivarlas de manera
adecuada. Implica relación interpersonal con los subordinados
La
dirección es aquel elemento de la administración en el que se logra la
realización efectiva de todo lo planeado, por medio de la autoridad del
administrador, ejercida a base de decisiones, ya sea tomadas directamente, ya, con
más frecuencia, delegando dicha autoridad, y se vigila simultáneamente que se
cumplan en la forma adecuada todas las órdenes emitidas.
Esta
etapa del proceso administrativo comprende la influencia del administrador en
la realización de los planes, obteniendo una respuesta positiva de sus
empleados mediante la comunicación, la supervisión y la motivación.
TIPOS
DE DIRECCIÓN
Dirigir
significa explicar los planes a los demás y dar instrucciones para ejecutarlos
teniendo como mira los objetivos por alcanzar. Los directores se encargan de
dirigir a los gerentes, éstos dirigen a los supervisores y éstos a su vez a los
empleados u obreros. La dirección puede presentarse en tres niveles distintos:
Nivel global o Alta
Dirección: abarca la empresa como totalidad; es la
dirección propiamente dicha. Concierne al presidente de la empresa y a cada
director en su área respectiva. Corresponde al nivel estratégico de la empresa.
Nivel departamental o
Dirección Intermedia: abarca cada departamento o
unidad de la empresa. Es la denominada gerencia. Involucra al personal de
mandos medios, es decir, la mitad del organigrama. Corresponde al nivel táctico
de la empresa.
Nivel operacional o
Dirección Operacional: abarca cada grupo de
personas o de tareas. Se denomina supervisión. Incluye el personal de base del
organigrama. Corresponde al nivel operativo de la empresa.
PRINCIPIOS DEL PROCESO DE
ADMINISTRACIÓN DIRECCIÓN
De la armonía del
objetivo o coordinación de intereses. La dirección será
eficiente en tanto se encamine hacia el logro de los objetivos generales de la
empresa.
Impersonalidad de
mando. Se refiere a que la autoridad y su ejercicio
(el mando), surgen como una necesidad de la organización para obtener ciertos
resultados; por esto, tanto los subordinados como los jefes deben estar
conscientes de que la autoridad que emana de los dirigentes surge como un
requerimiento para lograr los objetivos, y no de su voluntad personal o
arbitrio.
De la supervisión
directa. Se refiere al apoyo y comunicación que debe
proporcionar el dirigente a sus subordinados durante la ejecución de los
planes, de tal manera que estos se realicen con mayor facilidad.
De la vía jerárquica.
Postula la importancia de respetar los canales de comunicación establecidos por
la organización formal, de tal manera que al emitirse una orden sea transmitida
a través de los niveles jerárquicos correspondientes, a fin de evitar
conflictos, fugas de responsabilidad, debilitamiento de autoridad de los
supervisores inmediatos.
De la resolución del
conflicto. Indica la necesidad de resolver los
problemas que surjan durante la gestión administrativa, a partir del momento en
que aparezcan; ya que el no tomar una decisión en relación con un conflicto,
por insignificante que sea, pueda originar que este se desarrolle y provoque
problemas no colaterales.
Aprovechamiento del
conflicto. El conflicto es un problema u obstáculo que
se antepone al logro de las metas de la organización, pero que, al obligar al
administrador a pensar en soluciones para el mismo, ofrece la posibilidad de
visualizar nuevas estrategias y emprender diversas alternativas.
ETAPAS
DE LA DIRECCION
1.-TOMA DE DECISIONES.
La
responsabilidad más importante del administrador es la toma de decisiones. Con
frecuencia se dice que las decisiones son algo así como el motor de los
negocios y en efecto de la adecuada selección de alternativas depende en gran
parte el éxito de cualquier organización.
Una
decisión puede variar en trascendencia, sea cual sea la decisión es necesario:
1. Definir el problema.
Para
tomar una decisión es básico definir perfectamente cuál es el problema que hay
que resolver y no confundirlo con los colaterales.
2. Analizar el problema.
Una
vez determinado el problema es necesario desglosar sus componentes, asícomo los
componentes del sistema en que se desarrolla a fin de poder determinar posibles
alternativas de solución.
3. Evaluar las alternativas.
Consiste
en determinar el mayor número posible de alternativas de solución, estudiar
ventajas y desventajas que implican, así como la factibilidad de su
implementación, y los recursos necesarios para llevar acabo de acuerdo con el
marco específico de la organización.
4. Elegir entre
alternativas.
Una
vez evaluadas las diversas alternativas, elegir la más idónea para las
necesidades del sistema, y la que reditúe máximos beneficios.
5. Aplicar la decisión
.
Consiste en poner en práctica la decisión elegida, por lo que se debe contar
con un plan para el desarrollo de la misma.
2. LA INTEGRACIÓN
Comprende la función a través de la cual el
administrador elige y se allega, de los recursos necesarios para poner en
marcha las decisiones previamente establecidas para ejecutar los planes.
Existen
ciertas reglas de administración, necesarias para lograr la efectividad:
1. El hombre adecuado para
el puesto adecuado. En otras palabras esto quiere decir que
el hombre debe de poseer las características que la empresa establezca para
desempeñar un puesto.
2. De la provisión de
elementos necesarios. A cada miembro de la
empresa debe proporcionársele los elementos necesarios para hacer frente
eficientemente a las necesidades de su puesto.
3. De la importancia de la
introducción adecuada. El momento en que el
elemento humano ingresa a una empresa es trascendental, pues de el dependerán
su adaptación al ambiente de la empresa.
La integración comprende 4
etapas.
·
Reclutamiento.
Obtención de los candidatos para ocupar los puestos de la empresa.
·
Selección.
Mediante la utilización de ciertas técnicas, elegir entre los diversos
candidatos al más idóneo para el puesto, de acuerdo con los requerimientos del
mismo.
·
Introducción
o inducción. Articular o armonizar adecuadamente al
nuevo elemento con los objetivos de la empresa, y con el ambiente
organizacional.
·
Capacitación
y desarrollo. Lograr el desenvolvimiento e incremento de
las capacidades del personal, para lograr su máxima eficiencia.
3. MOTIVACIÓN.
La
motivación es la labor más importante de la dirección, a la vez que la más
compleja, pues a través de ella se logra la ejecución del trabajo tendiente a
la obtención de los objetivos, de acuerdo con los estándares o patrones
esperados.
El
director debe ser capaz, pues, de actuar en la mente de sus trabajadores para
que estos ejecuten las acciones propias de sus puestos de trabajo con interés y
diligencia, es decir, motivados, contribuyendo así estas acciones al logro de
los objetivos establecidos por la empresa en mayor medida que si esta
motivación faltase.
Diversos
autores establecen que, para motivar a un grupo, es necesario considerar
ciertos factores tales como:
A. Espíritu de equipo.
El sentir identificado con un grupo de trabajo para lograr fines comunes,
aumenta la productividad del empleado.
B. Identificación con los
objetivos de la empresa. El coordinar los intereses
de grupo con los individuales, y todos con los de la organización, motivara al
grupo, ya que este se autorrealizara con la obtención de los objetivos
específicos.
C. Practicar la
administración por participación. Lograr que el trabajador
se integre emocional y mentalmente a la situación del grupo de trabajo y a los
objetivos de la empresa, mediante su participación activa en las decisiones.
D. Establecimiento de
relaciones humanas adecuadas. La implantación de sistemas
adecuados de comunicación y autorrealización dentro de la empresa promueve la
eficiencia del personal.
E. Eliminación de prácticas
no motivadoras. Para elevar la moral de los empleados
es necesario eliminar las siguientes prácticas:
·
Control excesivo.
·
Poca consideración a la
competencia.
·
Decisiones rígidas.
·
No tomar en cuenta los
conflictos.
·
Cambios súbitos.
4. COMUNICACIÓN.
La
comunicación es un aspecto clave en el proceso de dirección.
La
comunicación puede ser definida como el proceso a través del cual se transmite
y recibe información en un grupo social.
El
ejecutivo para poner en marcha sus planes, necesita sistemas de comunicación
eficaces; cualquier información desvirtuada origina confusiones y errores, que
disminuyen el rendimiento del grupo y que van en detrimento del logro de los
objetivos.
La
comunicación consta de tres elementos básicos:
·
Emisor, en donde se origina
la información.
·
Transmisor, a través del cual
fluye la comunicación.
·
Receptor, que recibe y debe
entender la información.
Cualquier
mínima falla en esta red de comunicación implica la desvirtuaron de la
información.
Con
el fin de facilitar el entendimiento de la comunicación, se mencionara su clasificación
más sencilla:
1. Formal.
Aquella que se origina en la estructura formal de la organización y fluye a
través de los canales organizacionales.
2. Informal.
Surge de los grupos informales de la organización y no sigue los canales
formales, aunque se puede referir a la organización.
Este
tipo de comunicación es de gran importancia, ya que por su carácter no formal
puede llegar a influir más que la comunicación formal e, inclusive, ir en
contra de esta; el administrador de be tratar de lograr que los canales de
comunicación formal se apoyen en las redes informales.
Estos
dos tipos de comunicación a su vez pueden ser:
·
Vertical.
Cuando fluye de un nivel administrativo superior, a uno inferior, o viceversa:
quejas, reportes, sugestiones, ordenes, instrucciones.
·
Horizontal.
Se da en niveles jerárquicos semejantes: memorándum, circulares, juntas, etc.
·
Verbal.
Se transmite oralmente.
·
Escrita.
Mediante material escrito o gráfico.
Requisitos
de la comunicación efectiva.
Una
buena comunicación implica la existencia de los siguientes requisitos:
1. Claridad.
La comunicación debe ser clara; para ello, el lenguaje en que se exprese y la
manera de transmitirla, debe ser accesibles para quien va dirigida.
2. Integridad.
La comunicación debe servir como lazo integrador entre los miembros de la
empresa, para lograr el mantenimiento de la cooperación necesaria para la
realización de los objetivos.
3. Aprovechamiento de la organización
informal. La comunicación es más efectiva cuando la
administración utiliza la organización informal para suplir canales de
información de la organización formal.
4. Equilibrio.
Todo plan de acción administrativo debe acompañarse del plan de comunicación
para quienes resulten afectados.
5. Moderación.
La comunicación debe ser la estrictamente necesaria y lo más concisa posible,
ya que el exceso de información puede accionar burocracia e ineficiencia.
6. Difusión.
Preferentemente, toda la comunicación formal de la empresa debe efectuarse por
escrito y pasar solo a través de los canales estrictamente necesarios, evitando
papeleo excesivo.
7. Evaluación.
Los sistemas y canales de comunicación deben revisarse y perfeccionarse
periódicamente.
5. LIDERAZGO – SUPERVISIÓN
Arte
o proceso de influir en las personas para que se esfuercen con buena
disposición y de forma entusiasta hasta la consecución de las metas y objetivos
del grupo.
La
supervisión consiste en vigilar y guiar a los subordinados de tal forma que las
actividades se realicen adecuadamente.
Este
término se aplica por lo general a niveles jerárquicos inferiores aunque todo
administrador, en mayor o menor grado, lleva a cabo esta función; por esto, de
acuerdo con el criterio personal de las autores, se considera la supervisión,
el liderazgo y los estilos de gerenciales, como sinónimos, aunque referidos a
diversos niveles jerárquicos.
El
liderazgo, o supervisión, es de gran importancia para la empresa, ya que
mediante él se imprime la dinámica necesaria a los recursos humanos, para que
logren los objetivos.
En
esta función confluyen todas las etapas de dirección anteriormente estudiadas,
y su importancia radica en que de una supervisión efectiva dependerán:
-La
productividad del personal para lograr los objetivos.
-La
observancia de la comunicación.
-La
relación entre jefe-subordinado.
-La
corrección de errores.
-La
observancia de la motivación y del marco formal de disciplina.
Por
lo tanto, el liderazgo está ligado con la supervisión y, de acuerdo con los
diversos estilos de liderazgo que existan en la empresa, variara el grado de
eficiencia y productividad dentro de la misma.
“El
reto del líder consiste en identificar aquellos rasgos en los que necesita
trabajar y quitar cualquier obstáculo para que puedan servir a sus clientes, el
líder crea el ambiente adecuado, la gente es la que elige cambiar y crecer para
ser primero hay que servir”
ESTILOS DE LIDERAZGO
Los
estilos varían según los deberes que el líder debe desempeñar solo, las
responsabilidades que desee que sus superiores acepten y su compromiso
filosófico hacia la realización y cumplimiento de las expectativas de sus
subalternos. Se han usado muchos términos para definir los estilos de
liderazgo, pero tal vez el más importante ha sido la descripción de los tres
estilos básicos: el líder autócrata, el líder participativo y el líder liberal.
EL LÍDER AUTÓCRATA:
Un
líder autócrata asume toda la responsabilidad de la toma de decisiones, inicia
las acciones, dirige, motiva y controla al subalterno. La decisión y la gula se
centralizan en el líder. Puede considerar que solamente él es competente y
capaz de tomar decisiones importantes, puede sentir que sus subalternos son
incapaces de guiarse a sí mismos o puede tener otras razones para asumir una
sólida posición de fuerza y control. La respuesta pedida a los subalternos es
La obediencia y adhesión a sus decisiones. El autócrata observa los niveles de
desempeño de sus subalternos con la esperanza de evitar desviaciones que puedan
presentarse con respecto a sus directrices.
EL LÍDER PARTICIPATIVO:
Cuando
un líder adopta el estilo participativo, utiliza la consulta, para practicar el
liderazgo. No delega su derecho a tomar decisiones finales y señala directrices
específicas a sus subalternos pero consulta sus ideas y opiniones sobre muchas
decisiones que les incumben. Si desea ser un líder participativo eficaz,
escucha y analiza seriamente las ideas de sus subalternos y acepta sus
contribuciones siempre que sea posible y práctico. El líder participativo
cultiva la toma de decisiones de sus subalternos para que sus ideas sean cada
vez más útiles y maduras.
Impulsa
también a sus subalternos a incrementar su capacidad de auto control y los
insta a asumir más responsabilidad para guiar sus propios esfuerzos. Es un
líder que apoya a sus subalternos y no asume una postura de dictador. Sin
embargo, la autoridad final en asuntos de importancia sigue en sus manos.
LÍDER LIBERAL:
Mediante
este estilo de liderazgo, el líder delega en sus subalternos la autoridad para
tomar decisiones Puede decir a sus seguidores "aquí hay un trabajo que
hacer. No me importa cómo lo hagan con tal de que se haga bien". Este
líder espera que los subalternos asuman la responsabilidad por su propia
motivación, guía y control. Excepto por la estipulación de un número mínimo de
reglas, este estilo de liderazgo, proporciona muy poco contacto y apoyo para
los seguidores. Evidentemente, el subalterno tiene que ser altamente calificado
y capaz para que este enfoque tenga un resultado final satisfactorio.
DIFERENCIAS ENTRE UN JEFE Y
LÍDER:
JEFE
•
Existe por la autoridad.
•
Considera la autoridad un privilegio de mando.
•
Inspira miedo.
•
Sabe cómo se hacen las cosas.
• Le
dice a uno: ¡Vaya!
•
Maneja a las personas como fichas.
•
Llega a tiempo.
•
Asigna las tareas.
LÍDER
•
Existe por la buena voluntad.
•
Considera la autoridad un privilegio de servicio.
•
Inspira confianza.
•
Enseña cómo hacer las cosas.
• Le
dice a uno: ¡Vayamos!
• No
trata a las personas como cosas.
•
Llega antes.
• Da
el ejemplo.
CARACTERÍSTICAS DE LA
DIRECCIÓN
UNIDAD DE MANDO:
El
principio de unidad de mando fue bastante demostrado por Farol y los demás
autores anatomistas. Este principio hace énfasis en que cada subordinado debe
rendir cuentas a un solo superior. La finalidad de este principio es evitar
posibles conflictos resultantes de la delegación simultánea de las funciones de
varios superiores en un solo subordinado, sin que ninguno de ellos efectúe un
control amplio sobre las actividades de éste. Este principio también se
denomina principio de autoridad única, y es bastante valioso para el
esclarecimiento de las relaciones de autoridad y responsabilidad.
El
principio de unidad de mando se aplica a los procesos de organización y
dirección. Se funda en el supuesto de que el subordinado tiene más facilidad de
rendir cuentas a un solo superior, y trabaja mejor de este modo, pues evita
dividir la lealtad, enfrentar problemas de prioridad y recibir órdenes
contradictorias. El conjunto de esfuerzos individuales que todo administrador
debe manejar para cumplir una tarea por intermedio de otras personas no permite
ninguna interferencia interna en la supervisión de subordinados.
LA DELEGACIÓN:
Para
que el agrupamiento de funciones de una organización sea lógico y armonioso, es
necesario que todas las funciones requeridas para la consecución de los
objetivos de la empresa sean delegadas al nivel organizacional que pueda
ejecutarlas bien.
La
delegación es una técnica específica de dirección. El proceso de delegación
abarca asignación de tareas, delegación de autoridad y exigencia de
responsabilidad para ejecutarlas. Dado que la responsabilidad no puede delegarse,
quien la delega no tiene otra alternativa que exigir responsabilidad a sus
subordinados en el cumplimiento de las obligaciones.
La
delegación de autoridad puede ser genérica o específica, oral o escrita. Sin
embargo, es esencial que vaya acompañada de una asignación de deberes o tareas.
Si la asignación es vaga, el subordinado quizá no comprenda cuáles son sus
deberes y falle en su cumplimiento, no por incapacidad o incompetencia suya,
sino por ignorar cuál es la mejor manera de realizarlos.
Toda
delegación de autoridad puede ser recuperada por quien la otorga, ya que una de
las características de la delegación es que el poseedor original no se
desprende del todo de ese poder al delegarlo en otra persona. Si así fuese,
existiría una alteración fundamental de la autoridad en la organización cada
vez que aquélla se delegue, lo cual afectaría no sólo el contenido de los
cargos, sino los cargos mismos.
La
reorganización y redelegación originan siempre una recuperación de la
autoridad. Por ejemplo, cuando cierta reorganización quita el control de
calidad al gerente de la fábrica y lo pone en manos de un subordinado del
gerente de producto, es evidente que este último recuperó parte de la autoridad
delegada en el gerente de la fábrica y la transfirió a otro ejecutivo.
Existen
ciertas actitudes personales del administrador que condicionan fuertemente la
delegación:
Receptividad:
el administrador que va a delegar autoridad debe tener una disposición sincera
a aceptar las ideas y sugerencias de otras personas. El administrador que sabe
delegar debe dar buena acogida a las ideas ajenas y vender o sugerir sus ideas
a los demás.
Disposición para delegar
("desprenderse"): el administrador que delega
autoridad debe estar dispuesto a transferir el poder de tomar decisiones a sus
subordinados. Un administrador aumentará su contribución a la empresa si puede
seleccionar las tareas y concentrarse en aquellas que ayuden más a la
consecución de los objetivos de la organización, y distribuir los demás entre
sus subordinados aunque pueda realizarlas mejor él mismo.
Disposición para tolerar los
errores ajenos: los errores graves o repetidos pueden
evitarse, sin dejar de delegar o perjudicar el desarrollo de un subordinado. La
orientación paciente y las preguntas bienintencionadas e inteligentes son
algunas de las herramientas con que cuenta el administrador para delegar con
acierto y desarrollar a sus subordinados.
Disposición para confiar en
sus subordinados: dado que la delegación implica un acto
de confianza mutua, los administradores no tienen otra alternativa que confiar
en los subordinados. Con frecuencia, el administrador no confía en los
subordinados porque no desea "desprenderse", no delega con
inteligencia ni sabe establecer controles que garanticen el empleo apropiado de
la autoridad.
Disposición para establecer
y utilizar controles amplios: dado que el administrador
no puede delegar su responsabilidad por el desempeño, no debe delegar
autoridad, a menos que esté dispuesto a encontrar medios suficientes para
verificar si la autoridad se aplica de manera adecuada para alcanzar los
objetivos o desarrollar los planes de la empresa o del departamento. En la
mayor parte de los casos, la resistencia a delegar y confiar en los
subordinados se debe a la deficiencia del superior para planear, establecer y
utilizar controles adecuados para evaluar el desempeño de aquéllos.
AMPLITUD DE CONTROL:
El
principio de la amplitud o ámbito de control, o incluso del ámbito de mando
(span of control), se refiere a la cantidad de personas que un jefe puede
supervisar y en las cuales puede delegar su autoridad. Existe un límite del
número de personas que un jefe puede supervisar con eficiencia. La amplitud de
control se refiere a la cantidad de subordinados que cada órgano o cargo puede
tener, de modo que pueda influir en ellos de manera adecuada. Cuanto mayor sea
el grado de amplitud, mayor será el número de subordinados y, en consecuencia,
menor el grado de atención y control que el superior puede ejercer sobre ellos.
En
la práctica, existen diversos factores que condicionan la amplitud
administrativa:
Personalidad del jefe:
constituye sin duda un factor condicionante del número de subordinados directos
que pueden reportarle. La habilidad del jefe para delegar y librarse de los
detalles; el saber distinguir entre lo esencial y lo accidental; entre lo
importante y lo efímero; su mayor o menor grado de perfeccionismo; su mayor o
menor autoconfianza; su madurez emocional, etc., le permitirán tener un mayor o
menor número de subordinados.
Nivel en que se ejerce la
supervisión: los problemas que un obrero puede llevar al
supervisor tienen solución relativamente sencilla e inmediata, y exigen una
supervisión elemental; en consecuencia, ésta puede abarcar un gran número de
subordinados. Por el contrario, muchas veces los problemas que un gerente lleva
a un superior implican discusiones, recolección de elementos de juicio, enfoque
ecléctico y, en consecuencia, mucho más tiempo de supervisión. En general, la
cantidad de subordinados directos es inversamente proporcional al nivel en que
se ejerce la supervisión. Cuanto más elevado sea el nivel jerárquico, menor
será el número de subordinados, debido a que la supervisión es más compleja.
Calidad y nivel de los
subordinados: supervisar el trabajo de subordinados que
cumplen sus funciones a plenitud y de manera satisfactoria da más tiempo para
supervisar una mayor cantidad de subordinados, que en caso de que el mismo
supervisor tuviera que suplir las deficiencias de los subordinados mediante una
mayor orientación y entrenamiento. Por consiguiente, la calidad y el nivel de
los subordinados determinan económicamente la cantidad de elementos por
supervisar.
Clase de trabajo de los
subordinados: el tipo de trabajo (de línea o de staff), la
clase de tareas (rutinarias o no), etc., son factores que determinan la
cantidad de subordinados que un supervisor puede atender. Cuanto más complejo y
variable sea el trabajo de los subordinados, menor debe ser el número de éstos,
para asegurar una supervisión adecuada.
Distancia entre los
elementos supervisados: un supervisor quizá pueda
atender varias filiales que estén en una misma ciudad, pero tal vez tenga
dificultades si están dispersas en una gran área geográfica. Lo mismo ocurre a
los subordinados: cuanto más cercanos estén entre sí, mejor será la
supervisión. Además de los factores mencionados, existen otros –como el tipo de
organización establecida, el ambiente general de la empresa, el nivel de
entrenamiento, etc.- que condicionan en la práctica la fijación del número de subordinados
que puede tener a cargo un supervisor. No obstante, el principio se mantiene:
este número es limitado, y se halla establecido teóricamente por algunos
clásicos entre cinco y seis personas que a la vez supervisan el trabajo de
otras personas (entre diez y quince subordinados ejecutores, máximo 20), si la
labor está automatizada o es rutinaria. La amplitud óptima de supervisión no es
una cantidad fija, sino una variable determinada por diversos factores
pertinentes en cada situación.
IMPORTANCIA
DE LA DIRECCION
La
dirección es la parte esencial y central de la administración, a la cual se
deben subordinar y ordenar todos los demás elementos. En efecto, si se prevé,
planea, organiza, integra y controla, es sólo para bien realizar. De nada
sirven técnica complicadas en cualquiera de los otros cinco elementos si no se
logra una buena ejecución, la cual depende de manera inmediata, y coincide
temporalmente, con una buena dirección, en tanto serán todas las demás técnicas
útiles e interesantes en cuanto permitan dirigir y realizar mejor. Y es que
todas las etapas de la mecánica administrativa se ordenan a preparar las de las
dinámicas, y de éstas la central es la dirección; por ello puede afirmarse que
es la esencia y el corazón de lo administrativo.
La
eficiente dirección de la empresa depende de las habilidades que tengan las
personas que están a su cargo, ello conlleva a una escogencia de un excelente
administrador en la organización, pues de él depende el manejo de todos los
recursos empresariales y en corto plazo el que brindara las herramientas para
la toma de decisiones de la gerencia.
Un
buen administrador debe proporcionarles a los accionistas de la empresa una
seguridad plena del conocimiento organizacional y de cómo desarrollar la gestión
financiera encaminada a la toma de decisiones que conlleve la óptima generación
de riqueza de la empresa.
Frente
a la administración financiera y su gestión el responsable debe proveer todas
las herramientas para realizar las operaciones fundamentales de la empresa
frente al control, en las inversiones, en la efectividad en el manejo de
recursos, en la consecución de nuevas fuentes de financiación, en mantener la
efectividad y eficiencia operacional y administrativa, en la confiabilidad de
la información financiera, en el cumplimiento de las leyes y regulaciones
aplicables, pero sobretodo en la toma de decisiones
EJEMPLO
MISIÓN
Administrar
de forma eficiente, eficaz y efectiva los recursos financieros, bienes y
materiales a través del cumplimiento de los procesos administrativos
financieros y contables para la toma de decisiones en beneficio de los
intereses de la institución y de los miembros de la comunidad universitaria
basados en los principios de transparencia, participación e igualdad.
VISIÓN
Consolidar
la calidad y la excelencia del proceso administrativo, basada en la aplicación
de políticas renovadoras y avances tecnológicos para el logro de sus metas
financieras, administrativas, contables, de bienes y servicios
OBJETIVO GENERAL
Coordinar
las funciones que ejercen las unidades administrativas adscritas a la
Dirección, asesorar, estudiar y recomendar sobre los análisis de informes,
organización y toma de decisiones que permitan una mayor fluidez en las
actividades del Vice-Rector Administrativo.
OBJETIVOS ESPECÍFICOS
•Optimizar
el proceso administrativo para la ejecución del gasto.
•Estimar
el presupuesto de ingresos y gasto de la Dirección de la Administración para
cada ejercicio económico.
•Controlar
los recursos financieros asignados a la Institución.
•Planificar
los compromisos a cancelar a proveedores, deudas de años anteriores y otras
deducciones.
•Responder
ante el fisco nacional por los impuestos retenidos y evaluar los cambios que se
den en materia tributaria.
FUNCIONES
•Programar,
dirigir, coordinar y supervisar la política administrativa de la Institución en
estrecha relación con el Vice-Rectorado Administrativo.
•Formular
e implementar los programas, normas y procedimientos administrativos de su
competencia, conjuntamente con la Dirección de Sistema Y Procedimientos
Administrativos.
•Prestar
a las diversas dependencias de la Universidad los servicios generales, técnicos
y administrativos que le sean asignados.
•Supervisar
el personal administrativo de las dependencias a su cargo.
•Recibir
informes de las unidades a su cargo y presentarlos a consideración del Vice-
Rectorado Administrativo.
•Supervisar
los contratos administrativos.
•Autorizar
los diferentes documentos administrativos que sean de su competencia, de
acuerdo a la normativa interna, tales como: órdenes de compra, órdenes de
servicios, cheques, comprobantes presupuestarios, requisiciones, cp2, órdenes
de pago, entre otros.
ORGANIGRAMA ESTRUCTURAL
UNIDAD DE CONTABILIDAD
OBJETIVO GENERAL
Consolidar
los estados financieros para mostrar los resultados de la gestión
presupuestaria, financiera, económica y la situación patrimonial de la
institución con la oportunidad y periodicidad que los entes superiores lo
requieran.
FUNCIONES
•Analizar
los soportes de la información contable para su registro.
•Clasificar
los soportes contables para su codificación (identificar la operación contenida
en los documentos fuente).
•Codificar
los soportes contables de acuerdo al plan único de cuentas existente.
•Preparar
los comprobantes de diario.
•Registrar
la información en los libros de diario, mayor y registros auxiliares.
•Registrar
asientos de apertura y cierre de los libros de contabilidad.
•Elaborar
los balances de comprobación por sumas y por saldos. nalizar los balances de
comprobación y proponer los ajustes contables.
•Preparar
los estados financieros básicos:
•Estado
de resultados (ingresos y egresos).
•Estado
de origen y aplicación de fondos.
•Balance
general clasificado.
•Conciliar
los resultados contables con los presupuestados.
•Emitir
informes.
•Revisar
las cuentas de activos, pasivos, patrimonio, ingresos egresos, cuentas de
orden.
•Ejercer
control continuo sobre las cuentas que representan mayor riesgo, entre otros:
bienes muebles e inmuebles, nóminas de personal, prestaciones sociales, fondos
en avance y anticipo, cuentas por pagar, cuentas por cobrar.
•Emitir
los informes sobre la situación correspondiente a cada cuenta analizada y
controlada.
UNIDAD DE TESORERÍA
OBJETIVOS GENERAL
Coordinar
y controlar las funciones relacionadas con la elaboración de órdenes de pagos y
emisión de cheques de manera eficiente y oportuna, la rendición de tributos de
la Universidad ante los organismos competentes.
FUNCIONES
•Controlar
los ingresos y egresos de recursos financieros, a través de registros e
informes.
•Controlar
la recaudación de los ingresos generados por la institución y los recibidos del
ejecutivo nacional.
•Elaborar
conciliaciones bancarias de las diferentes cuentas, mediante las cuales la
institución moviliza los recursos financieros.
•Preparar
informes correspondientes a las fuentes y usos de los recursos financieros
manejados por la institución.
•Controlar
los procesos de elaboración de órdenes de pago y la emisión de cheques, de
manera eficiente y oportuna.
•Recibir
de la Dirección de Administración las órdenes de pago para su cancelación.
•Registrar
y controlar las ordenes de pagos emitidos por las distintas unidades ejecutoras
del gasto.
•Emitir
los cheques para la cancelación de compromisos de acuerdo a la disponibilidad
financiera.
•Preparar
informes requeridos por las diferentes instancias de la institución y demás
órganos de control del estado.
•La
sección de control tributario tiene como propósito centralizar el pago de los
impuestos retenidos por las diferentes unidades ejecutoras del gasto.
•Controlar
las retenciones de impuestos a lo que está obligado el ente.
•Remitir
las órdenes de pago a la sección de emisión de pago para la cancelación de los
impuestos retenidos a la tesorería nacional.
•Preparar
los informes requeridos por las autoridades rectorales y los órganos de control
del estado.
•La
sección de caja tiene como propósito canalizar la recepción de ingresos y
efectuar los pagos de manera organizada.
•Recibir
de los usuarios, los pagos en efectivo, cheques, depósitos bancarios y otros.
•Entregar
a los usuarios solvencias y cheques o efectivo, según sea el caso.
•Emitir
reportes periódicos o eventuales que amerite el proceso.
UNIDAD DE COMPRAS
OBJETIVO GENERAL
Programar
los procesos de compras de la institución atendiendo las solicitudes realizadas
por las diferentes dependencias, de acuerdo a las políticas y normas generales
de compras y suministro vigentes en la Universidad, en concordancia con las
leyes y reglamentos.
FUNCIONES
•Dar
fiel cumplimiento de las normas y procedimientos establecidos para la
adquisición de bienes y servicios.
•Elaborar
el registro sistemático de las adquisiciones de bienes y servicios realizadas.
•Creación
de un Registro de Proveedores de la UNERMB.
•Establecer
y mantener un archivo de los documentos comprobatorios de todo tipo de
transacción realizada debiéndose conservar permanentemente organizados y
numerados.
•Suministrar
información al Departamento de Bienes sobre los bienes adquiridos a fin de ser
incluidos en las pólizas de Seguros de la Universidad.
•Elaborar
la programación anual de compras y la ejecución trimestral de las mismas,
atendiendo los lapsos establecidos para la recepción de esta información.
UNIDAD DE BIENES
OBJETIVO GENERAL
Lograr
un mejor y eficaz cumplimiento de la normativa, con especial atención a las
sedes de mayor traslado de bienes, a fin de generar información confiable,
veraz y oportuna con miras a una eficaz administración y continuo mejoramiento
del control interno.
FUNCIONES
•Planificar,
coordinar y ejecutar la toma de los inventarios físicos de los bienes muebles e
inmuebles de la institución.
•Mantener
actualizado el registro y control de los bienes muebles e inmuebles que
ingresen a la institución mediante las incorporaciones y desincorporaciones de
bienes.
•Diseñar
los planes, proyectos, metodologías, estrategias, normas y procedimientos
necesarios para el cumplimiento de las funciones de la unidad.
•Promover
el desarrollo y capacitación del personal adscrito y velar porque tengan las
condiciones de trabajo adecuadas
•Realizar
la codificación, clasificación e identificación de los bienes muebles e
inmuebles de la institución.
•Administrar
y supervisar las actividades relaciones a los bienes muebles e inmuebles de la
institución.
•Cooperar
en dar soluciones en las situaciones que se presentan en relación a las
incorporaciones, desincorporaciones y donaciones de bienes.
•Elaborar
y rendir informes a la Dirección de Administración y al Vice-Rectorado
Administrativo (VRAD) de las actividades realizadas de forma veraz y oportuna.
•Solicitar
al VRAD la aprobación ante el CONDIR de los bienes muebles a desincorporar e
incorporar.
•Enviar
periódicamente informe a la unidad de contabilidad por donaciones,
sustituciones o por cambios efectuados en la factura y también de las
desincorporaciones a realizar.
•Enviar
informe a la Dirección de Administración de los bienes recibidos por efectos de
compra o donaciones a fin de que sean incluidos en la póliza de seguro.
•Velar
por el mantenimiento, preservación y custodia de los bienes muebles asignados a
la Unidad de Bienes y a la institución en general.
•Velar
por el buen mantenimiento del ambiente laboral con condiciones higiénicas y de
seguridad del personal adscrito a la misma, reportando cualquier anomalía.
•Velar
por el cumplimiento de las normas y procedimientos establecidos por la
institución.
•Mantener
relaciones laborales interpersonales continuamente con las diferentes
dependencias de la institución a fin de intercambiar información referente a
los bienes e inmuebles.
•Realizar
justiprecio a los bienes donados que no tenga precio histórico o referencial
conjuntamente con la unidad de compras.
CONCLUCIONES
La
dirección es un elemento de la administración en el que se logra la realización
efectiva de todo lo planeado, por medio de la autoridad del administrador
ejercida basándose en decisiones, ya sea tomadas directamente o delegando dicha
autoridad, vigilando simultáneamente que se cumpla en la forma adecuada todas
las órdenes emitidas.
Es Hacer que todos los miembros del grupo se
propongan lograr el objetivo; de acuerdo con los planes y la organización,
hechos por el jefe administrativo. Así como también la ejecución de los planes
de acuerdo con la estructura organizacional, mediante las guías de los
esfuerzos del grupo social a través de la motivación, la comunicación y
supervisión.
Mediante
el proceso de planificación se fijan los objetivos y medios para alcanzarlos,
información que es imprescindible para diseñar la estructura organizativa capaz
de llevarlos a cabo (organización) y seleccionar y motivar al personal adecuado
(dirección de recursos humanos). Por último, el control verifica el grado de
cumplimiento de los planes e identifica a los responsables gracias a su
conocimiento de la estructura organizativa
BIBLIOGRAFÍA
-Arias,
Fernando L. Galicia; Heredia, Víctor Espinosa. (2004). “Administración de
Recursos Humanos para el Alto Desempeño”. 3ª. Edición. México: Editorial
Trillas.
-Chiavenato, I. (1999). Introducción a la teoría General de la
Administración. Santafé de Bogotá: McGraw-Hill Interamericana de México, S.A.
de C.V.
-Stoner, James; Freeman, R. Edward y
Gilbert Jr, Daniel R. (1996). “Administración”.
6a. Edición. México: Editorial Pearson.
-Terry, G y Franklin, S. (1994) Principios de Administración.
Décima Reimpresión. México: Compañía
Editorial.
-http://www.monografias.com/trabajos15/motivacion-laboral/motivacion-laboral.shtml
(Cortés, Fiscal Andrea, s/f).
http://www.gestiopolis.com/recursos2/documentos/fulldocs/rrhh/motlaboral.htm
(Zornoza, Luis, s/f).
